안녕하세요 인포마스터입니다. 오늘은 OKR을 돕는 도구 CFR의 두 번째 시간으로 Feedback에 대해 정리해보겠습니다. 앞서 적은 Conversation이 방법론적이었다면 Feedback은 스킬로 볼 수 있습니다. 제 주변에서 OKR을 잘한다는 평가를 받거나 좋은 리더라고 평가 받는 분들은 대부분 이 피드백에 굉장한 강점이 있었습니다.
CFR은 총 3번에 걸쳐서 작성 예정이며, 각각의 글은 아래와 같이 구성 될 예정입니다.
- OKR을 돕는 도구, CFR
- (1) Conversation (바로가기)
- (2) Feedback (이번 글)
- (3) Recognize (TBD)
피드백이 왜 중요할까요?
어떻게 보면 가장 단순하면서도 심플한 부분일 수 있는데요, 왜 피드백이 중요한지 알아보면 좋을 것 같습니다. 오늘은 예시를 들어서 설명해보겠습니다. 물론 OKR 등 성과 관리와 연관된 내용입니다.
A라는 리더와 B라는 팀원이 있다고 가정해보겠습니다. B라는 팀원은 매우 뛰어난 팀원으로 언제나 월등한 퍼포먼스를 내왔고 조직 내에서도 아주 좋은 평판을 가지고 있습니다. 리더 A는 이번에 팀원 B에게 전사적으로 주목하고 있는 목표를 주었습니다. 지금까지 B가 항상 좋은 결과를 가져왔지만 그의 연차나 역량을 볼 때는 꽤나 버거워 보이는 목표였습니다. 다행히도 B는 해당 목표에 대해 리더와 합을 잘 맞췄습니다.
아니나 다를까 1주일 뒤 B는 A에게 찾아가서 하기 어려울 것 같다고 말했습니다. 하지만 둘은 평소 업무적으로 깊은 신뢰를 쌓고 있었기 때문에 A는 B를 어렵지 않게 설득했습니다. 3개월이 지나 해당 분기의 목표 달성도를 평가할 시기가 돌아왔습니다. 당연히 B의 목표달성도는 매우 낮은 수준이었습니다. 예상은 했지만 그보다도 훨씬 더 낮았습니다.
그렇다면 여기서 A는 B에게 어떤 피드백을 해주어야 할까요? 고생했기 때문에 잘했다고 하는 것이 올바른 방법일까요? 아니면 목표를 달성하지 못했기 때문에 채찍만 주는 것이 적절할까요? 이런 딜레마 때문에 피드백이 매우 중요하다는 것입니다.
Case 1. A가 칭찬만 할 경우
A가 칭찬을 했다고 가정해보겠습니다. 비록 목표는 달성하지 못했지만 평소 누구보다 열심히 했던 B였기 때문에 리더로서 아쉽거나 강한 어조로 말하지는 못했을 것입니다. 또한 서로의 관계를 고려했을 때도 그게 더 좋은 선택이라고 판단했을 거라 생각합니다. 피드백 이후 B도 기분 나빠하지 않았던 것 같고, A도 스스로 본인이 인간적이라고 생각했을 것입니다.
하지만 조직 측면에서 보면 이는 꽤나 문제가 있는 부분입니다. 목표를 달성하지 못했는데 적절한 피드백이 이루어지지 않았습니다. A에게는 조직 전체의 성과를 이끌어 가야 할 책임이 있지만 평소에도 본인의 책임을 다하지 않았는데 피드백까지 적절하게 하지 못한 것입니다.
이렇게 된다면 B는 성장할 수 있을까요? 그렇지 않을거라 생각합니다. 어떤 것이 부족한지 서로 이해하지 못한 상황이 이어질 것이고, B 입장에서는 ‘아, 평소에 잘했으니 이 정도만 해도 문제가 없구나.’라고 생각할 것이 분명합니다. 가끔 예외 케이스는 있겠지만 대부분은 지금까지 적은 순서대로 일들이 일어날 것입니다.
Case 2. B에 대한 질책만 했을 경우
이번에는 정반대의 케이스입니다. 어떤 리더들은 왜 못했는지 물어보면서 문제를 해결하려고 합니다. 목표를 달성하지 못한 부분이 있다면 빠르게 목표를 이루려고 할 것입니다. 이 또한 문제 해결 관점에서보면 매우 이상적이지만 실제로는 상대방의 노력을 인정하지 않았다는 점에서 놓친 부분이 있는 것입니다.(엄밀히 따지면 이건 다음 번에 알아 볼 Recognize와 연결 되는데 이번에는 피드백 측면을 위주로 알아볼 예정이라 별도로 언급하지는 않겠습니다.)
분명 B는 자신에게 주어진 목표를 달성하기 위해 매우 열심히 일했을 것입니다. 개인 시간을 반납하고 스스로를 채찍질해가며 조직과 리더의 기대를 충족하기 위해 고군분투했을 것이라 생각합니다. 끊임 없는 동기부여를 통해 스스로를 극한의 상황으로 밀어 넣고 더 나은 방법은 없는지 고민했을 게 뻔합니다. 만약 여기서 공감하지 못하시는 리더들이 있다면 그 직원은 소위 말하는 ‘A급 인재’는 아닐 가능성이 매우 높습니다.(이 부분에 대해서는 리더의 딜레마라는 주제로 다음에 다시 정리해보겠습니다.)
질책만 들은 B는 ‘지금까지 내가 한 노력은 무엇이 되는가’라고 생각할 가능성이 매우 높습니다. 또한 ‘그래서 나는 앞으로 뭘 해야 하는가?’라고도 생각할 것입니다. 아주 드문 확률로 강력한 Self-motivation이 가능한 분이라면 아마도 이를 극복하거나 해결책을 찾아나서겠지만, 제가 경험했던 바로는 이런 분들은 거의 존재하지 않습니다. 존재하더라도 우리 팀에 있을 확률은 매우 희박합니다.
Case 3. 적절한 피드백이 이루어진 경우
A와 B는 서로 믿음이 있기 때문에 그 둘이 대화를 통해 이번 분기(혹은 OKR 기간 단위) 동안 B에게 주어진 목표는 무엇이었고, 그가 달성한 부분은 어떤 것이며 이를 통해 스스로 배운 것은 어떤 것이 있는지 물어봤을 것 같습니다. 그리고 그 과정 속에서 어려웠던 점은 무엇이고 그러한 어려움을 해결하기 위해 스스로 고민했던 것은 어떤 것들이 있는지도 물어봤을 것 같습니다. 아마도 B는 스스로 생각하는 개선방안에 대해서도 A에게 솔직하게 이야기 했을 것입니다.
여기까지 왔다면 A는 적절한 피드백을 했을 가능성이 매우 높습니다. 어려웠던 부분에 대해 들어주고 어려워 하는 부분을 해결해주는 동시에 리더로서 생각하는 개선방안을 설명해주는 것입니다. 정리해보면 1번 들어준다 → 2번 문제가 있었던 부분에 대해서는 피드백을 한다 → 3번 더 잘 할 수 있는 방법을 제시한다 순서인데요, 글로 볼 때는 쉽지만 실제로 팀원을 마주하면 그대로 실행하기가 매우 어렵습니다. 어디에 메모해놓고 다음에 보시면 매우 좋습니다.
그리고 이처럼 적절한 피드백이 이루어졌다면, B는 객관적인 개선사항을 들었기 때문에 앞으로는 그 피드백을 바탕으로 목표를 훨씬 더 쉽게 달성할 가능성이 매우 높습니다. 그래서 피드백이 매우 중요한 것입니다.
정리해보겠습니다. OKR은 그 자체로 도전적인 목표를 가지고 있기 때문에 100% 달성하는 것은 아주 어려운 일이라 생각합니다. 하지만 목표를 달성하지 못했다고해서 무조건적인 비난만을 하거나, 반대로 달성하지 못했는데도 무조건적인 칭찬만 이루어진다면 해당 팀원은 성장하지 못할 것이고 조직도 목표달성에서 점점 멀어질 것 같습니다. 처음에는 조금 힘들고 어렵겠지만, 조직과 팀원 전체의 성장을 위해 위에서 알려드린 것처럼 적절한 피드백을 해보시면 좋을 것 같습니다.
다음에는 마지막 세번째로 Recognize에 대해 정리해보겠습니다. 읽어주셔서 감사합니다.